Strategy Bites

In unseren Projekten bemerken wir häufig die Sehnsucht, von den etablierten Ritualen der bestehenden Strategiearbeit loszukommen. Wenn sich im Zeitalter der Digitalisierung Unternehmen immer stärker dazu gedrängt fühlen, ihre Führungs- und Organisationslogiken zu hinterfragen, müsste dies nicht auch für die Strategiearbeit als solche gelten? Das heißt: Müsste eine Strategiearbeit entworfen werden, die kürzer, flexibler, kreativer – oder, um die Schlagwörter unserer Zeit zu nutzen, die smart und agil ist?

Man muss bei dieser Diskussion zwei Elemente deutlich voneinander trennen: die Klärung der zu erarbeitenden Inhalte der Strategie und das Vorgehen bei ihrer Festlegung und Weiterentwicklung. Die zu erarbeitenden Inhalte strukturieren den Strategieprozess sachlogisch: Welche Inhalte sind zu klären, um eine erfolgversprechende Strategie erarbeiten zu können? Das Vorgehen bei der Festlegung strukturiert den Strategieprozess vom Ablauf her: Wer ist einzubinden? Wie oft sollte der Strategieprozess durchgeführt werden? Welche Instrumente wollen wir einsetzen? Wie viel Zeit sollte der Prozess in Anspruch nehmen?

Mit Blick auf die zu erarbeitenden Inhalte sollte man sichergehen, alle Komponenten, die für die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens nötig sind, im Auge zu behalten. Auf sie sollte man eine Antwort haben – ob als Start-up, Geschäftsfeld eines Mittelständlers oder Tochtergesellschaft eines Großkonzerns. Durch ihre Festlegung wird das strategische Denken erweitert und ganzheitlich ausgerichtet. Gerade durch den bewussten Einsatz der Geschäftsmodellanalyse und -weiterentwicklung wird frühzeitig die Sichtweise potenzieller Disruptoren beziehungsweise Geschäftsmodell-Regelbrecher in die Strategiearbeit mit eingebracht.

Diesbezüglich sollten Strategen keine Kompromisse eingehen. Auf welchen Inhalt des integrierten Strategieprozesses sollte man auch im Sinne von Geschwindigkeit oder Flexibilität bewusst verzichten? Auf das Verständnis, wo die Stärken, Schwächen, Chancen oder Risiken liegen? Auf ein motivierendes Zielbild, wie es ein gutes Leitbild bietet? Auf die kontinuierliche Auseinandersetzung mit der konzeptionellen Stärke, wie sie das Geschäftsmodell zum Ausdruck bringt? Auf klare Ziele, an denen sich die Organisation ausrichten kann? Auf Zielwerte, die Ansporn setzen? Auf einen klaren Aktionskatalog, der die Weiterentwicklung überhaupt erst ermöglicht? Nur durch die Vernetzung aller Elemente kann eine systematische Berücksichtigung des »Andersseins« und »Besserseins« erfolgen.

Das lässt aber auch viel Spielraum für das eigentliche Vorgehen der Strategieerstellung. Wer nach mehr Agilität im Strategieprozess sucht, der sollte das Augenmerk nicht auf den Verzicht von Strategiebausteinen legen, sondern auf einen dynamischen Umgang mit ihnen. Ob man den Strategieprozess in sechs Stunden oder sechs Monaten durchführt, ist nicht von der strukturellen Logik des Prozesses abhängig, sondern vom Erfolg der aktuellen Strategie, dem Ausgangswissen, der bestehenden Ideen- und Meinungsdichte, der Komplexität der betrachteten Einheit, der gewünschten inhaltlichen Tiefe – und der Zeit, die einem der Markt lässt, sein Handeln zu überdenken.

Mit einem klaren Verständnis der einzelnen Komponenten des integrierten Strategieprozesses gibt es eine Fülle von Optionen, den Strategieprozess flexibel zu gestalten: mal kürzer, mal länger, im engsten Kreis oder unter Einbindung vieler, unter Beibehaltung vergangener Ergebnisse oder mit Hinterfragung einzelner Bausteine, mit monatlichen, quartalsweisen oder jährlichen Überprüfungen, mit längeren Diskussionsphasen oder über kurze Sprints, mit Verprobung weniger oder vieler Hypothesen, unter Nutzung robuster Schätzungen oder von umfassenden Simulationen und Szenariotechniken.

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