Strategy Bites

Strategieprozesse dienen dazu, eine strukturierte Reflexion und Diskussion über das zukünftige Vorgehen zu etablieren und auf dieser Grundlage Entscheidungen abzuleiten. Sie sollten gewährleisten, dass alle wesentlichen Fragestellungen adressiert werden, die für eine erfolgreiche Zukunft nötig sind. Der integrierte Strategieprozess bietet dazu einen systematischen Wegweiser.  

Ein moderner Strategieprozess sollte einen roten Faden für alle Handlungen und Entscheidungen im Unternehmen bieten. Er sollte mehr sein als ein reines „Schwächenbehebungsprogramm“, welches so schnell entsteht, wenn aus der strategischen Analyse unmittelbar ein Aktionsprogramm abgeleitet wird. Statt dessen gilt es, etablierte Elemente der Strategiearbeit mit der Arbeit am Geschäftsmodell als eigenständigem Strategieelement des »Andersseins« und klare Ziele für das »Bessersein« zu verknüpfen. Und es sollte sichergestellt werden, dass ein überzeugendes Leitbild der Strategie Richtung und Leitplanken gibt. Wenn alle diese Strategieelemente vorhanden sind und aufeinander aufbauen, kann man einen solchen Strategieprozess als »integrierten Strategieprozess« umschreiben.

Marktumfeld und interne Ausgangslage

Der erste Schritt ist ein solides Verständnis des Marktumfeldes und der eigenen Ausgangslage. Dies ist Standard in der Strategiearbeit. Die Betrachtung von Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken ist fundamental. Sie stellt sicher, dass man ein offenes Auge für neue Entwicklungen hat und nicht in den Paradigmen der Vergangenheit verharrt. Sie ist die Diagnose, auf deren Grundlage die Strategiearbeit erfolgt.

Leitbild: Vision, Mission, Leitsätze und Werte

Die Antriebskraft einer Strategie ist aber nicht das Marktumfeld. Wer nicht nur Getriebener sein möchte, sollte seine Strategie immer auf dem unternehmerischen Willen des Managements aufbauen. Darum besteht der zweite Schritt darin, diesen Willen zu erfassen. Er manifestiert sich in einem Zukunftsbild für das Geschäft (Vision) und dem Verständnis für den zu erfüllenden Auftrag (Mission). Leitsätze definieren grundlegende Regeln als Rahmen, in dem sich das Unternehmen bewegen sollte. Die Festlegung von Werten spezifiziert letztlich das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter untereinander und zu ihrem Umfeld.

Das Geschäftsmodell

Im Geschäftsmodell werden die wesentlichen Grundsatzentscheidungen zur Funktionslogik des Unternehmens konfiguriert. Das Geschäftsmodell beinhaltet die konzeptionelle Stärke, mit der die Vision erreicht werden soll. Sie ist der Maßstab des »Andersseins«. Welches Leistungsspektrum soll wem angeboten werden? Für welche Kundengruppen? In welchen regionalen Märkten? Welche Positionierung ist angestrebt? Wie ist der Kundenzugang zu gestaltet? Wie stellen wir im Grundsatz sicher, dass die Leistungserstellung effizient möglich ist? Welche Stufen der Wertschöpfung werden bedient, wo arbeiten wir mit Partnern zusammen? Welche Innovationen sollen vorangetrieben werden? Welche Art von Mitarbeitern wird benötigt? Und: Wie passt das alles zusammen?

Strategische Ziele

Ziele sind in der Zukunft liegende angestrebte Zustände. Sie beschreiben eine gewünschte Veränderung zu dem, was jetzt ist. Ziele sind die Triebfeder unseres Handelns: Wir agieren in einer bestimmten Art und Weise, weil wir etwas erreichen wollen. Das gilt für jeden Einzelnen von uns bis hin zum kollektiven Handeln in Unternehmen.

»Strategisch« sind Ziele dann, wenn durch ihr Erreichen ein wesentlicher Beitrag geleistet wird für die Erreichung übergeordneter Zielsetzungen, sprich: der Vision und Mission. Es handelt sich um die wenigen für den Erfolg besonders kritischen Ansprüche, die es zu erfüllen gilt.

Während das Geschäftsmodell die Grundsatzentscheidungen klärt, auf deren Grundlage sich das Unternehmen entwickeln soll, sind strategische Ziele das dynamische Element, welches zum Ausdruck bringt, über welche Meilensteine gegangen werden soll, um sich der Vision zu nähern.

Strategische Kennzahlen und Zielwerte

Während es sich bei den strategischen Zielsetzungen um qualitative Umschreibungen des angestrebten Zustandes handelt, werden in diesem Schritt quantitative Größenordnungen festgelegt. Dabei konkretisieren strategische Kennzahlen und Zielwerte die strategischen Ziele: Strategische Kennzahlen klären, anhand welcher Indikatoren die Überprüfung der Zielerreichung vorgenommen wird, etwa über EBIT, Marktanteile, Auslastungsquoten oder Mitarbeiterzufriedenheitsindizes. Strategische Zielwerte klären das Anspruchsniveau, welches im strategischen Zeithorizont in Bezug auf die strategischen Ziele zu erreichen ist.

Strategische Initiativen

Strategische Initiativen klären, was in Abweichung zur heutigen Routine konkret gemacht werden soll, um die strategischen Ziele und somit die Vision zu erreichen. Typischerweise ist die Umsetzung dieser Veränderungen über Projekte kodiert. In Summe bilden sie das strategische Aktionsprogramm ab.

Zwei Dinge sind dabei von Bedeutung: erstens die Feststellung, dass strategische Maßnahmen nicht jene Arbeiten betreffen, die entsprechend den Stellenprofilen der Linie sowieso zu leisten sind. Es geht um jene Projekte, die den bestehenden Status quo im Unternehmen grundlegend verändern. Alles andere hat in einem strategischen Aktionsplan nichts verloren. Zweitens die Beobachtung, dass Strategien nicht an zu wenigen, sondern in der Regel an zu vielen Initiativen scheitern. Verzettelung ist der größte Feind erfolgreicher Strategieimplementierung! Insofern braucht es ein klares Verständnis, was prioritär angegangen werden soll – und was auf später verschoben wird.

Mit dem integrierten Strategieprozess werden alle Elemente angesprochen, die für die Erstellung oder Überprüfung einer Strategie notwendig sind. Er bildet einen Korridor, in dem strategische Inhalte besprochen, entschieden und vernetzt werden können. Darin liegt seine große Stärke.

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